原标题:终于找到生产企业停滞不前的原因了西藏青海食品饮料酒类肉类奶业生产企业必看

  终于找到生产企业停滞不前的原因了,西藏青海甘肃新疆食品饮料酒类肉类奶业生产企业必看,你生产的产品为什么不能畅销?这篇文章是“大白之声”结合之前的内容,重组思路,为生产企业写的一篇关于生产企业应该如何进化的文章,希望可以帮到生产企业,之前写过一篇,是生产企业总想办法把代理商玩死,那这篇就是,生产企业你如果不升级就很容易被代理商玩死,为什么这么说呢?因为代理商在外围,他们看到总比厂家看到的多。

  在十年前,代理商寻找的是,不具备营销能力的生产企业,因为那时候,所有的技术都是差不多的,然而,随着市场的变化,这样要技术没技术,要研发没研发,要哦战略没没战略的生产企业已经很难存活下来了,商业世界和物竞天择的自然界类似,为了在弱肉强食的商业世界里存活下来,公司必须保持持续的创新状态,在创新过程中克服公司的惯性,动态地利用公司资源建设核心能力和外围能力,并在不同的发展阶段进行不同类型的创新。

  今天的内容将围绕生产企业在技术创新阶段,企业应该采取技术领先战略;在市场成长阶段,企业应该采取产品创新战略;在市场成熟阶段,企业应该采取效率提升战略;在市场衰退阶段,企业应该采取品类革新战略;在市场消亡阶段,企业应该采取获利退出战略。

  为了在弱肉强食的商业世界里存活下来,商业公司应该如何在不同发展阶段里保持创新活力。否则就很容易被代理商抛弃,去追求更具科技含量的产品,因为只有这样的公司产品,才能打开主流市场,持续赚大钱。

  叫做“品类成熟生命周期”,并在其基础上,分析了企业在不同发展阶段的创新规律。

  说起生命周期,一定是由一个一个阶段组成的。品类成熟生命周期可以分为五个阶段,分别是技术创新阶段、市场成长阶段、市场成熟阶段、市场衰退阶段、市场消亡阶段。

  品类成熟生命周期的第一个阶段是技术创新阶段,说的主要是一个技术从出现到被市场接纳的过程,这里有一个专门的名词,叫技术采纳生命周期。

  简单来说,一项技术从出现到被市场完全接受,有一个发展过程。创新的技术往往都是从一个特定的小众需求开始切入,在满足小众需求的过程中不断完善,找到技术和市场的匹配点。但创新的技术要想从满足小众需求发展到能满足大众需求,需要跨越一个鸿沟。之所以有这个鸿沟,是因为小众需求和大众需求有很多方面都不同。要想跨越鸿沟,一个可靠的方式是,瞄准鸿沟另一边儿的某个利基市场,解决这个利基市场里面用户的痛点需求。

  举个例子,娃哈哈创业早期,是困难时期过后的好转时期,孩子的营养健康问题备受家长的重视,娃哈哈推出补钙、补锌等营养品领域大获全胜,这个叫抓住了用户的痛点。另外一点不得不强调的是娃哈哈很符合孩子人群这个群体,他的成功和商标以及企业的名称统一有很大的关系,后来做的品类还叫娃哈哈,就显得有些幼稚,成年人喝娃哈哈相关的产品总感觉有些没长大的感觉,这个后面大白会继续分解。

  品类成熟生命周期的第二个阶段是市场成长阶段,说的是创新技术实现产品化之后,新的产品和服务会迎来一个快速增长的阶段。例如,娃哈哈从80年代儿童营养液,到90年代的果奶、到AD钙奶,这就是一个品类成熟的快速增长阶段。

  品类成熟生命周期的第三个阶段是市场成熟阶段,说的是经历了一段高速增长的产品和服务的增长势头逐渐缓慢下来,竞争开始加剧。例如,娃哈哈在矿泉水领域,就是这样一个局面,矿泉水的竞争太激烈了。

  品类成熟生命周期的第四个阶段是市场衰退阶段,说的是经历了一段低速增长的产品和服务开始出现负增长。例如,娃哈哈所有的品类进入了一个缓慢增长阶段,偶尔出现的负增长阶段。

  对于每个企业来说,企业提供的产品和服务应该是一个基于品类成熟生命周期的组合,这些在不同生命周期的产品和服务一起组成一个健康的生命体。

  重点理解,品类成熟生命周期是每一种产品和服务都逃脱不了的发展规律,就像自然界的生命体都有出生、成长、成熟、衰退和死亡等阶段一样。在现代社会里,品类成熟生命周期还有变得越来越短的趋势,也就是说,一个新的品类从出现到退出市场大都经历着比工业革命早期出现的品类短得多的生命周期。

  企业必须,在一个品类成熟之后,就要着手打造下一下新品类,在市场持续下跌时,及时退出止损,不要试着通过教育用户接受已经不喜欢的产品,比如小灵通,在移动资费下降之后,你再说服用户继续使用它就很难。

  正因为品类成熟有生命周期,所以企业对不同发展阶段的产品要进行差别化的创新管理,总共有三个阶段:1、是市场成长阶段;2、市场成熟阶段;3、市场衰退阶段。这三个阶段创新管理的关键词分别是,产品领先、效率提升和品类革新。也就是说,在市场成长阶段,企业应该关注和保持产品的领先状态;在市场成熟阶段,应该从提升用户服务品质和提高运营效率入手;在市场衰退阶段,企业主要的任务是进行品类革新。

  咱们先看看市场成长阶段的创新管理:市场成长阶段的创新管理可以从四种子类型的创新入手,这四种子类型创新的重要性,随市场的不断成长也在不断变化。第一个子类型是技术突破性创新,就是在市场上第一次采用某种突破性技术。比如说,娃哈哈把更多的精力可能用在了打广告上,而没有用在研发上,因为创新需要一定的风险,有些企业创新之后,反而被后来者超越了,好像所有的创新都是为别人提供了一个思路一样。

  第二个子类型是技术应用性创新,就是在市场上第一次真正把创新技术应用于解决。比如说,液晶显示技术发明后,由于其显示效果差、色调单一,美国无线电公司并没能把这项技术应用真正利用起来。反倒是日本的手表企业“精工”把液晶显示技术用到电子表的生产,造出了液晶显示的电子表。

  第三个子类型是产品创新,就是产品的性价比得到大幅度提高,得到市场的普遍认可。一般来说,随着企业产品的畅销,技术能力和资金能力的提升,企业后来的创新成本极低,因为他们的体系有了标准化流程,这是企业进入一个良性发展赛道的优势,如果一家企业的产品卖的很贵,很难让大众接受,说明他们的生产技术、研发能、并没有走向标准化流程。

  第四个子类型是技术平台创新,就是技术已经成为市场的主流,被应用到各行各业,成为一种支持其他创新的技术平台。还说液晶显示技术,日本和韩国企业的大量投入,使得液晶显示技术迅速成为主流显示技术,价格大幅度下降,开始被应用到台式显示器、电视、手机等各种产品上。现在,一个电子产品如果没有块显示屏,简直就不好意思和其他的电子产品打招呼。

  说完品类成长阶段的创新管理,咱们来看看品类成熟阶段的创新管理。品类成熟阶段的创新管理主要发生在两个方面,一个是用户服务方面的创新,另一个是产品运营方面的创新。用户服务方面的创新包括营销创新和体验创新等等。

  我们先说说营销创新和体验创新。在品类成熟阶段,竞争开始变得非常激烈,仅仅靠技术方面的独特性是无法维持企业的优势地位的。所以说,企业必须进行技术创新之外的服务创新。

  大家熟悉的定位理论实际上说的就是这个事儿,就是在竞争激烈的产业里,企业要想方设法占领某个品类在用户心智中的地位。好比是,王老吉/加多宝在凉茶品类中的定位,或者说红牛在提神饮料品类中的地位,都是靠营销创新和体验创新达到目标的。

  在品类成熟阶段的创新管理中,技术工程创新和生产流程创新也非常重要。技术工程创新和生产流程创新都不属于纯粹的技术创新,而是在产业化大生产过程中边干边摸索出来的工程创新。这中间有个叫实验室技术和工厂技术,这个工厂技术说的就是技术工程创新和生产流程创新。所谓工厂技术,在某个产业进入成熟阶段后会变得非常重要,因为过硬的工厂技术能大幅度降低生产成本和提高生产效率。

  重点理解,企业不同发展阶段的创新管理。很多讲创新的书都只强调一种创新方式,例如,微创新、颠覆式创新等。实际上,企业在不同发展阶段需要在不同的方面,用不同的方式进行创新。在市场成长阶段,坚持产品领先的创新战略,在市场成熟阶段,实施效率提升的创新战略,在市场衰退阶段,采用品类革新的创新战略。正所谓,到什么山上唱什么歌,只有根据企业发展不同阶段的实际情况管理创新,才能保持持续的生命力。

  学过管理学的朋友应该对核心竞争力这个词非常熟悉。核心竞争力说的是企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的能力。但是,企业到底怎么才能保持核心竞争力,怎么才能保持核心竞争力的“竞争力”呢?

  我们每个人都有自己的习惯,这些习惯有可能成为我们成长的阻碍。如果我们把企业当作生命体来看待,认为企业在发展过程中会形成和人相似的“惯性”。如何克服企业的组织惯性,实现可持续创新呢?那就是“从外围提取资源重新应用于核心”的解决方案中来,比如你是不是在策略上,解决了代理商的痛点,在使用上,解决了用户的痛点。

  说完了核心竞争力,那什么是“外围”呢?外围是和核心相对应的概念,说的是为了实现企业的目标而做的大部分事情。如果我们把企业比作一座城堡,核心就是城堡中心的宫殿,外围就是宫殿周边的围墙、护城河、甚至是周围的农庄。

  和实体的城堡不一样的是,企业这座城堡的核心与外围是相对的和动态变化的。说它们是相对的,指的是企业的差异化定位决定了它们以什么为核心,以什么为外围。例如,淘宝就是以高效的卖家和买家匹配实现商品数量最大化为核心,以物流配送等为外围;而京东就是以高效的物流配送为核心,以商品的数量为外围。说核心与外围是动态变化的,指的是如今的外围就是过去的核心所留下的遗产。当前的核心最终会成为外围,进一步迫使企业去发明新的核心,每一个循环都会带来水涨船高,这就是公司进化的来源。

  举个例子,手机出现的初期,能实现移动通话是核心,漂亮的外观是外围;随着通讯技术的成熟,漂亮的设计、彩色屏幕、照相功能逐渐加入核心功能;等到这些出现,通话功能变成了外围,而计算功能和人机交互变成了核心;随着手机的进一步演化,也许有一天,人机直接交互功能变成了外围,手机和其他智能设备的交互会变成核心。当产业的核心与外围发生变化时,如果企业跟不上变化,就可能被淘汰。当年,诺基亚高管嘲笑水果手机通话质量不佳时,应该是没有意识到自己产品的核心竞争力已经变成了行业的外围功能了。

  关于如何从外围提取资源重新应用于核心,有两个步骤进行了论述。第一步是从外围提取资源,第二步是把资源重新应用于核心。从外围提取资源的关键是识别应该从哪些外围提取资源。我们刚才说了,外围好比城堡的城墙,不能一股脑地把城墙都拆了去修宫殿,需要选择哪些能拆和需要拆的城墙,而这些能拆和需要拆的就是不符合企业发展方向的外围。

  从外围提取资源后,就该把资源重新应用于核心了。这件事儿说起来容易,做起来难。企业怎么才能把“释放”出来的资源最好地利用起来呢?直接把外围的资源用来发展未来核心业务的做法有巨大的风险,很多企业都死在了转型的路上。

  这背后的原因其实很简单,首先,我们得理解,事儿都是要由人来做的。企业从外围提取的资源中包括原来利用这些资源的人,而这些人通常是没有能力直接做企业未来核心的事儿的。那该怎么办呢?我们给出了依次上垒的概念。这是打垒球的术语,意思是队员按照自己的位置,按顺序移动到下一个位置。

  具体来说,可以把企业现有的事儿分为两类:旧的核心事和旧的外围事;企业现有的人也分为两类:旧的核心人和旧的外围人。企业要做新的核心事,那新的核心人从哪里来呢?除了外部招聘之外,应该让旧的核心人来做新的核心事,让旧的外围人来做旧的核心事。这种做法和田忌赛马的故事有点类似,本质上是让合适的人(或马)干合适的事儿。

  重点理解,如何在企业的外围业务和核心业务间调配资源,实现可持续创新。我们给出的解决方案就是动态地管理企业核心与外围的人和事,根据企业发展的不同阶段,在阶段转变的关键点到来之前,提前调整核心和外围业务,力争最有效地利用企业现有资源,通过持续创新驱动企业持续发展。

  总之这篇内容,是让生产企业理解,当你的销量不足时,除了营销招商培训人员不给力之外,要多去市场看看你有哪些竞品,在生产技术和研发及市场领域多下功夫,有时市场形势不由人,销售招商人员抱怨产品质量不好,营销人员说企业没有亮点可营销,代理商换着嘴脸欺负你,要求公司降价和兑现当初的承诺,不断压低公司的供货价,甚至退出代理,更难办的是,生产企业各团队人心开始涣散,核心人物闹矛盾、离职,直到曲终人散,只留下一地鸡毛。

  这些归根结底,都是企业没有技术含量,不适应当下的市场,说难听点,就是你没有东西给代理商看,你更不敢让消费者看到你的弱项,所有的软肋都驱使你最终退出行业,因为大家都对你有好期待,而只有你抱残守缺,洋洋自得。

  好了这篇内容就到这里不得不停止了,说不完的废话讲不明的道理,你好不好与我何干,你好“大白之声”可以陪你东山再起,大白对生产企业的要求比较高,所以不会轻易介入某个生产企业把它当宝,如果一旦介入,那一定他具备某些其他生产企业不具备的气质,他值得我把他介绍给代理商。创作不易,欢迎转载,请注明出处。

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